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zoom RSS 社長の条件(全体まとめと論評)

<<   作成日時 : 2010/11/25 10:51   >>

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担当者:キョン

次の社長たちに--社長の条件(1)

【要約】
 中小零細企業は多いが、いろんな形式で、事実上廃業してしまう零細企業は多いし、こういう会社はたちまち行き詰まってしまう。中小零細の企業は、社長の技能、社長の人脈、社長の人柄で持っていることが多いからである。自分が大病により、真剣にならざるを得なくなったとき、大学非常勤講師への誘いを受けてから、自分の人生も、会社も少しずつ変わっていった。教壇に立つようになってまもなく自分のこの行為が社員らの意識に革命的な影響を与えていることに気がついた。
 昔は、スタッフが60名ほどだった人材豊富な時代にも各部門の部門長はちょっとした困難が発生すると私の手助けをいつも待っているだけだったのに対して、今の社員らは、職場の自己責任を全うしようと真剣なのである。
親鳥はヒナに栄養豊なエサを食べさせないと育たないが、親鳥がエサを与え続けていればヒナは巣立たない。こんな単純なことをいまさらのように思い知らされているのである。
 おそらくこの社員らから当社の次代の役員や社長が生まれるに違いない。
 自薦と他薦が一致する価値観を醸成する必要が生じているので、社長になる条件のようなものを理解してもらわなければならない時期にさしかかっているようだが、自薦ばかりでは喧嘩となるし、他薦ばかりでは決まらないし、決まったところで積極的事業などできるはずがない。したがって、幸せな気分に浸ってばかりはいられないのである。急がねばならない。

【論評】
先生の昔話である。先生は自分の経験を生かして、私たちにこの授業を教えてるのだ。過去、体調が悪かったときに、教壇に立つことによって、ちょっとした困難が発生すると私の手助けをいつも待っているだけだった社員らが、職場の自己責任を全うしようと真剣になるという経験を通して、今の若者たちに『社長の条件』というのを理解してもらわなければならなくなったのを感じたのである。特に、中小零細の企業ではこの社長の条件がもっと大事である。

企業理念と原則--社長の条件(2)

【要約】
 社長の条件というのはいろいろある。第一、理念を継承する者は、手段方法が違っても当社の社長になる資格の一つを持っていることになるため、「当社の企業理念を継承する者」であること。次に、「人品高潔なる者」であること=人品卑しからざる者であること(人心の掌握)。また、顧客だけではなく、同僚や部下の心も理解することが必須であるため、「人の心を理解する者」であること。理念のために、会社の利益をよりよく確保する者が社長になりうる大切な条件であるため、「入りを増やして出るのを減らす」者であること。技能の劣る者は、部下をもてないため、すべての分野ではなくても、せめてその主要に分野のいくつかでは、他を寄せ付けないくらいの技能が必要であるから「技能と職務に精通している者」であること。社長は会社の顔であるし、礼儀正しいサービスを提供する者として、日々自分をアピールしていることが大切であるため、「社会通念に限りなく近い行動様式を守れる者」であること。個人資産がなければ運転資金を確保できないという現実があるため、「個人資産が多い者」であること。最後に、社会通念をよりよく守る人になるように指導することが求められるため、「人を育てられる者」であることなど、いろいろあるわけだが、実際のところ、この条件をすべて満たす人はいないはずだ。しかし、これらの条件の少しでも多くを満たす人が後継者となることは疑いがないということで、この社長の条件は非常に大事であろう。

【論評】
社長になるためには『社長の条件』という様々な条件が必要である。やはり、社長という地位はこれだけの能力があるからこそなれるというのであろう。しかし、こういう条件を全て満たすというのは不可能であり、そういう人は神に違いない。ここで言いたいのは、これらの条件を少しでも多く満たす人が社長になっても疑いがないため、どれだけ、揃われた人なのかで、この『社長の条件』は非常に大事であるということである。


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担当者:ああああ

「戦い」について--社長の条件(3)

【要約】
 今回は、経営の実務に関することのうち「戦」について述べる。企業経営は、競争であり、理念の優劣と利益の寡多を争う競争である。しかし、同じ業界の一見紳士的に見えた企業が突然奇妙な攻撃を仕掛けてくることもある。のっとりや倒産を脱法または脱法すれすれの商売にしている者もいる。かれらに負ければ、その会社はつぶれてしまう。彼らとたくみに戦って、負けないことも経営者に必要な条件である。
 善良な経営は、自分から他社に対してあざとい攻撃を仕掛けてはならない。理念の優劣と利益の寡多を争う競争で勝てばよいのである。あくどい詐欺や攻撃を受けたら専守防衛が基本である。「専守防衛」は、誰があざとい攻撃をしているかを世間に広く知らせる最も良い手段である。大人の喧嘩では世間を味方にした者が勝つのである。すなわち、むやみに戦わず直接勝つ必要はないが、負けないことが経営者には求められるのである。
 「キツネのように用心深く、獅子のように荒々しく」、変幻自在に戦うことのできる能力が社長の一つの条件である。
 条件を満たす者が多ければ、よりよく「キツネのように用心深く、獅子のように荒々しく」できる者が社長に選ばれる可能性が高い。

【論評】
能力だけが全てではないということが分かる文章である。同じ業界の中にもさまざまな人がいるのは当然のことで、どうやってこの業界の中で生き残るのかは非常に大事な問題である。「変幻自在に戦うことのできる能力」というのは、さっき上に述べた能力だけでは判断が不可能な能力であろう。が、より多い条件を満たす者が多ければ多いほど、「変幻自在に戦うことのできる能力」というのはより大事になるだろう。

3つまたは5つの戦略--社長の条件(4)

【要約】
 社長になるためには身につけておかなければならない能力はいろいろである。社長はその会社ではトップであり、全部の責任を負っているのである。すなわち全能であることを要求されている。このように言うとあまりにも漠然としていて、何をして良いかわからなくなる。
 社長といわずも経営者ならば、経営の戦略を持たなければならない。時々、会社経営者からお話をうかがうと戦略論ばかりで、「経営目的」について語ることのない人に出会うことがある。こんな人が社長になると会社はたちまち傾いてしまう。「目的なき戦略」はどんなに立派な戦略を掲げても、誰もついてこないので、戦う前にすでに負けているのである。逆に、すばらしい「経営理念と目的」を掲げていても、戦略なき社長の場合はたちまちにして行き詰まるのである。「戦略」は「経営理念と目的」に従属し、「経営理念と目的」は「戦略」によって支えられる。「会社は、お金が儲かればいいのだ」という人も多いが、社会に役立たない仕事は、やがて社会から抹殺される運命にある。企業が存続を許されるのは、社会にとって役立つからである。人も社会に生かされているが、企業もまた社会によって生かされているのである。そのような戦略は、「前方戦略」「社内戦略」「後方戦略」である。これらを「主要な3つの経営戦略」と呼ぶ。「前方戦略」は顧客に商品やサービスを買っていただくための戦略である。「社内戦略」は経営理念の徹底、モラルの向上、技術教育・商品知識の周知、人事考課などである。「後方戦略」は仕入れルートの開拓、外注・下職さんから信頼を得ること、などがここには含まれる。言語や文化の違う海外との取引のためには、エージェントを利用したり、特別な社員教育を必要としたりすることも多い。国内とは異なるポリティカルリスクや文化リスクもある。宗教上の理由で取り扱えない品物もある。リスクがあっても海外との取引は避けて通れない。これらに対応するものは「海外戦略」である。企業が提供する商品やサービスは、陳腐化すれば市場から見捨てられてしまう。市場のニーズを探るとともに、新たなシーズを探さなければならない商品開発やサービスの開拓、市場ニーズの変化などについて、常に大学人や社外のシンクタンクの意見を聞ける環境を整備しておく必要がある。これが「学術戦略」である。
 会社の経営者は、これらの5つの戦略のすべてに精通していなければならない。それぞれの戦略がどんなものか、実践を経験して身に着けていなければならないのである。社長を目指すものは、経営戦略をよりよく理解し、学び、また実践の中で力をつけなければならない。「戦略・戦術」には、経営者の「瞬発力」がものをいう。事態の変化に気づいたら、間髪いれずに行動する行動力が必要である。

【論評】
社長として企業を支えていくためにはただ、利益だけを考えて動くのではなく、善良な経営を行うことが大事なんだと感じた。会社や契約はあくまで人と人の繋がりによって成り立っているものであるのだと改めて考えさせられる。戦略、戦術においては何よりも瞬発力が求められており、頭の回転の速さが社長を勤めるにおいて大切であろう。また、こういう条件をよく身につけ、零細企業において、社員らは、会社を支える戦略に気づかなければならないのだろう。


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担当者:ピアノ人

人望は必要か--社長の条件(5)

【要約】
 企業とは、社長に人望があって初めて成功する。但しここでの成功とは、一時的な成功ではなく、存続的に社会に貢献をできるほどの安定を持つことを意味する。そして人望を手にするには、それこそ色々な方法があるが、個人的技能、自己犠牲、先見性、信頼性、活動目的などが主にあげられ、その他として礼節の正しさ、教養の深さなどが挙げられる。
 だが、いくら博識であろうと、先見性などというのは先天性なものに依存することが多いため、「第六感、動物的勘」というのは必要であり、それに乏しければ社長に向いているとはいえない。
 要するに、人望とは上に挙げた5つの条件+αを満たしている必要があり、その人望を持っていないと社長には向かず、社会からは知らない間に抹消されてしまうものと考える。

【論評】
「あごで人を使う」という言葉がある。これは人使いの荒い、社長含め、管理職の人物にあてられることの多い言葉であるが、このような人物はまさに「人望」を手にしていないと言える。ということは、道徳、教養、自己犠牲など上に挙げた条件に欠損が生じているのだと考えられる。
逆に、一般的に若きカリスマと言われる、上の条件を満たす人物もいる。技能、知識はもちろんのこと、他人への配慮も自己犠牲も厭わない、むしろ喜んで貢献するような人もいるだろう。そのような人物であれば社長にふさわしいとも言えるのではないだろうか。しかし、若い人にはどうしても経験が足りないのも事実である。先見性を持っていようと、実際に自分の経験が少ない場合、顧客に対して満足に対応できないケースも存在するだろう。
「人望を持つ」というのは何も社長に限った条件ではない。これは一人の人間として、自己研鑽を積むということに等しいと思う。いかに人と多く接し、経験を積み、自分を磨いて人望を得ることができるか、ということが重要なのであり、社長という肩書はその努力の結果、ついてくるものなのではないだろうか。

組織を活かす力、改革する力--社長の条件(6)

【要約】
 組織というものは志を共にした者たちが結集し、一つのグループとして目的に向かって社会の荒波の中を進んでゆく。目的は企業ごとに違い、その規模もまたそれぞれ違う。しかし、組織の中にも常に新しい「風」を吹き込んでやらねばいけない。それを改革(イノベーション)と呼ぶ。
 生きた組織、それは構成員が腐敗しない組織のことである。組織は常に改革が必要であり、企業においてその改革は短いスパンで必要とされる。しかし、改革はそう簡単なものではない。環境に適応できないような「学習しない組織」は、組織内分離策やベンチャー企業を買収するなどして組織外に組織を作る、また、組織外勢力などの工夫を凝らして存続に力を入れなくてはならない。
 また、組織は社会の中に構築されているバリューネットワークというものに属している。利益をあげるために作られたネットワークにいるため、改革に失敗し、生きた組織でなくなってしまうとそのネットワークからも追い出されてしまう。
 組織は一人ががんばっても報われない。正直者は、そうでない者の影響によって腐敗してしまう。しかし、そこに「風」を入れて改革してやり、組織を良い方向へ持ってゆくことこそ、人の上に立つ者の条件なのである。

【論評】
組織に属するということは、同じ志を持って集団行動を共にするということである。そのために企業は同士として働きたいと思った人物を面接で決める。しかし、面接で全てが分かるわけではなく、企業にイレギュラーな存在、つまり、「働かないブタ」は存在してしまうのだと思う。これは企業が大きければ大きいほどあり得るのであって、組織を測る一つの尺度である「大きさ」、「固さ」、「強さ」のバランスが崩れやすくなるのだと考える。
組織を育て、共に進み、必要とあらばバッサリと切る。こういった潔さも時に必要なのであり、常に組織全体を活かすことを頭に置くことを優先するのだと思う。


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担当者:chengchen

部下の教育指導--社長の条件(7)

【要約】
 優れた経営者は優れた教育者であることが多い。経営者や管理職は日々「教育」の自己技能を向上させなければならない環境におかれているのである。教育指導の能力は、明らかに「社長の条件」の一つである。
 社長になるための条件の大切な一つが教育指導が出来るということである。「学習性無力感」を誘発する危険性を冒している。比較的簡単なことですが、労力が大きいことを覚悟しなければなりません。まず、教える側が、同じ技をやってみせると言うことです。教師は、まず黒板で問題を解いてその解説をして見せます。それから「次の問題は自分でやってごらん」といいます。手本どおりに、書き直させたら、よく点検して、よく出来ている点を「ほめ」なければなりません。ここで「ほめ」ないと初心者は「学習性無力感」に陥ります。さらに修正点があればそれを指示して訂正させます。訂正できたら、「ほめ」まくります。
 2)の「学習性無力感」とは、少し専門的で難しい話ですが、上記の「ほめ」の必要性の説明で、少し分かっていただいたかもしれません。指導者(であろうとする人)が、もっとも責任が問われて、困難な課題がここにあります。世間では「教育するときは、ほめて教えろ」といいます。この言い方は安易過ぎますが、少なくとも「学習性無力感」に陥らないようにするという、大原則を少し間違えて表現しているのです。正しくは、「手本を見せて、言って聞かせて、やらせてみて、"ほめ"てやらねば、人は動かじ」というように、「手本を見せること」「そしてしばしば"ほめ"ること」に気を遣えば、指導者としての現在の壁を突破できると思います。

【論評】
私は先生の観点に賛成です。優れた経営者は必ずいい教育者であり、私が実感しました。私は前期総合講座で青年社長育成講座を受けました。そこの先生はちょっと企業を経営ながら、学校の先生をやりました。その講座で先生は自分の今までの経歴を私たちに述べた。そこですごく先生の人生経歴に感動しました。先生は知識だけを教えるではなく、人生についても語りました。私たちはすごく先生に憧れました。

戦略的情報組織学(再論)--社長の条件(8)

【要約】
 一人の人は、たくさんの組織に属することが出来る。一つの組織には、たくさんの人がいるが、必ずしも固定メンバーとは限らない。
 組織とは、過去から未来へと姿を変える一瞬をつなぎとめる相互関係の集積である。イノベーションに成功する企業と失敗する企業があるのはなぜか。企業内各部門間の利害が必ずしも一致しないこと、部分の最適化が全体の最適化に通ずる(見えざる神の手の仕業がある)という近代社会と経済の楽観論が裏切られている現実がある。阻害されて、イノベーション速度が環境の変化に間に合わなくなって経営の失敗、ひいては破綻にいたるのである。水面に波が生まれるように、人の群の中に組織が生まれるには、水分子間に互いに引き合う力が作用するのと同じように、人々が引き合う引力がある。寄せれば引き、引けば寄せる。組織は、他の組織と連携しまたは争い、競争し、干渉しあい、構成メンバーは絶えず入れ替わる。一つの組織がよいことをすれば、ずうずうしい他の組織が平衡を保とうと「補償」する。正直な組織は、他の組織と干渉しあい、互いに補完しあって、よりよく存在しようとする傾向がある。一つの組織の新しい行動は、社会秩序や経済秩序を乱すものとして反撃に合い、周囲の個別組織やメタ組織(行政指導、業界団体、NPO連合、企業の組合など)によって押し戻される。社会の安定には役立つが、イノベーションは裏切られる。
 「社会貢献と見返り」は組織存立の重要条件である。通常の企業活動、行政の行動は、社会に富やサービスを提供して、人々の快適な生存と子孫の繁栄を支援する。その社会にある他の組織と個人はこぞってこれらの担い手である企業や行政を支えて、その対価を支払うのである。社会を裏切る組織は社会によって裁かれる。

【論評】
一人の人は、たくさんの組織に属することが出来る。一つの組織には、たくさんの人がいるが、必ずしも固定メンバーとは限らない。優秀な人は組織に溶け込める、どこへ行っても自分の役割を発揮できるだろう。企業はなぜ失敗するか。それは組織内の意見が一致してないから。このことも現実の中で時々起こるだろう。組織は、他の組織と連携しまたは争い、競争し、干渉しあい、構成メンバーは絶えず入れ替わることだ。私もそう思った。


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担当者:からくり丸

高度な技術と"安^3(アンスリー)"--社長の条件(9)

【要約】
 会社が存続するために信頼関係と並んで重要視されるものがコストパフォーマンスである。高度な技術を安心・安全・安価(=安^3(アンスリー))に提供していくことが必須条件といえる。
 システム開発とは自分たちの仕事を減らすことを目的としている。後の仕事を増やす手合いはシステムとして好ましいものではなく、開発にあたった組織が存続し続けることもできない。
 安心・安全・安価を備えた優れたシステムを開発するためには国際的コンソーシアムが支援していることが必須である。世界中のSEが競合して開発を行ったシステムは安定性が強い。一方で、強大な一社が独占するOSやツールはバグの発見、修正とも遅れがちで、利益追求のためのシステムが時に顧客を苦しめることもある。『ホームページの自動生成』や『ブログツール』として利用できるものの中には、国際的コンソーシアムがきちんと機能していてシステム開発をより安価にすることが期待されているものも多い。
 現在広く求められるシステムとは顧客(エンドユーザ)に選択の自由を任せることのできるシステムである。コンピュータメーカがエンドユーザの意思決定に積極的に介入していくべきではなく、同時にそれはエンドユーザを苦しめることになり兼ねない。
 昨今、システム開発における負担を軽減するためのツールも多く開発されている。それらを上手く利用し、エンドユーザを束縛しない安心・安全・安価なシステムを作り上げることがシステム開発における大きな目標と言える。

【論評】
インターネットや携帯電話機が一般家庭に急速に普及を始めた1990年代後半頃を皮切りに、情報技術は一部の専門家や知識人だけのものではなくなった。現在では情報技術の恩恵をうけていない企業は皆無といっても過言ではなく、同時にそのシステム開発には大きな期待が寄せられている。エンドユーザに選択の自由を任せることのできるシステム開発が優れたシステム開発であるのは先述の通りである。システム開発者がエンドユーザの意思決定に積極介入しない、という構図は、エンドユーザが開発者から独立してシステムを使いこなさなければならない、と言い換えることができる。そのためには開発者の技術力、倫理観だけではなく、エンドユーザ自身が情報リテラシー(システム利用に限定するのであればコンピュータリテラシーという方が正しいか)を育む必要があると言える。

無駄なことにも価値がある--社長の条件(10)

【要約】
 ビジネスの現場には、時として「無駄なこと」が「成功の母」となることがある。直接的、即時的な利益が上がらないからと不遜な態度をとっていては新規顧客の何倍も発注可能性の高いリピーターを逃してしまう。互いに快く終えられる交渉を常に心がけることが最終的な利益に繋がると言える。また、実験的な先進技術を扱う現場には顧客の信頼をすぐには得ることができない事例が多い。そのような場合、顧客の目に見える形で技術を提供し、納得させるために「無駄なもの」が必要となる。
 社長を志す者は「無駄なもの」に果敢に挑戦していかなければならない。しかし、ただ「無駄なもの」をつくっていては利益にはつながらない。「時代の潜在的要請」をいち早く掴み、価値を生み出す「無駄」に取り組む。そのためには、仲間たちの「無駄にならないはずの無駄なもの」に耳を傾けることも肝要である。

【論評】
「時代の潜在的要請」を掴むということは決して容易なことではない。仮に自分が「時代の潜在的要請」を掴んだと「無駄なもの」に取り組んでも、それが「無駄にならないはずの無駄なもの」なのか文字通りの価値のない「無駄なもの」なのか判明するまで時間を要する。「無駄なもの」に挑戦する人物には「時代の潜在的要請」を掴む力も大切だが、結果が出るまでの間、自分の判断を信じる力も同様に必要なのではないか。仲間を率いる立場にある人物に自信が無いようでは、現場の士気が上がらないのは言うまでもない。


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担当者:bay trax

海外人材はお安いか、と"安"スリーツール類--社長の条件(11)

【要約】
 内製組み立て等の工程を、台湾・中国等アジアの国々にアウトソーシングできないかという要望がある。
しかし、ただアウトソーシングしたところで、安価にすることはできない。各々が安くできないかと値下げ交渉をしているのである。
 中国人にとって日本で働くほうが賃金面で魅力はあるものの、物価水準で考えると中国国内から出るのは得策では なくシステム開発では中国への持ち帰り作業(オフシェア)が流行している。
 しかしオフシェアに向く仕事は限られていて、両国間の交通費と発生する管理コストを考えると、日本の工場と大差はない。
 日本向けの仕事は一線級が対応せず、クオリティも二線級である。
 国民性も大味で、利己主義でチームでの仕事に向かない。
 インド、ベトナム、ラオス、タイなど中東諸国にも課題がある。
 つまり、国内で低コストを実現できる場所を探し出すことが大事なのである。
 原材料、部品等は安さ競争が激化しているので市場で見つける事は容易だ。
 何が良い物かを識別する眼力、判断できる力を身につける事が重要だ。
 いかに安く、最低限の品質をもった素材を見つけ、いかにハイクオリティな商品に作り替えることがうまく商売を出来るかどうかの境目になるであろう。

【論評】
ユニクロ等、工場をアジア諸国に移転して人件費、地価を減らして多くの利益をあげている企業が一見多いように見えるが彼らは企業自体が名をはせている企業で、移転の成功の要因は企業の信頼であろう。
つまり、一般で起業して間もない企業や上場していない企業が移転するには、骨が折れる。
ここにかいてあるように日本という国の中でも地価の高低差はピンキリで、うまく配分することが成功の秘訣となると思う。
結局は作業行程と材料の手配がキーとなるように感じた。

「株主利益最大化」のまやかし、クリステンセンはかく語る--社長の条件(12)

【要約】
 クレイトン・クリステンセン(米ハーバード大学ビジネススクール教授)は、その著作「イノベーションのジレンマ」で有名になり、日本のビジネス界や学界に大きなインパクトを与えている人物であるが、この人物が参加した討論では次のようなことが話題となった。
 「株主利益最大化が、経営者の責務」という敵対的な企業に対する買収の際に、買収する側の企業が使用するこの言説を耳にするようになったのはバブルの崩壊後からであろう。そこから、私利私欲超えた者こそが社長にふさわしいという意見とは、「株主利益最大化が、経営者の責務」という言葉は正反対である。
 「株主利益最大化が、経営者の責務」というならば、私利私欲こそが社長の責務ということになる。
 しかし、クリステンセンは、「株主利益最大化が、経営者の責務」という言葉を、この討論の中であっさりと否定した。この言葉を「迷信」であるというのである。
 株の売買はギャンブルではあるが、企業の経営はギャンブルではなく、よい製品やよいサービスを人々の望みに応じて安価に供給するという地道な活動である。世の中の影で商売を賭博化して、お金を巻き上げている者もいる。しかし賭けの対象にされる企業が、賭事師の言うなりになる必要はない。低コスト、ハイクオリティを目指すにつれ、危ない橋をわたらずとも済む。顧客からの信頼を得れば、自然と経営はうまくいくはずである。

【論評】
私は、莫大な利益を急に得ようとする、成長しようとする会社はギャンブルの危険を知りつつも、ギャンブルをしようとするように思える。
ライブドアや村上ファンドがギャンブルが露見してしまったいい例だろう。
安定した右肩上がりにはやはり下りがこないか心配になるのが人間の本質であり、それに耐えられれば、自然と安定した成長は十分期待できるように思える。
ようするに社長には忍耐力と先を見据える計画性が必要なのではないだろうか。


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担当者:1631

話力は組織を作る、永崎一則氏の発言から--社長の条件(13)

【要約】
 ここでは、まず組織と情報に関する解説記事が書かれている。
組織を活かす力、改革する力--社長の条件(6)
http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2005/07/6_b544.html
戦略的情報組織学(再論)--社長の条件(8)
http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2005/08/8_600d.html
 論旨は多岐にわたっているが、組織を成立させるものは、構成員同士または、組織と構成員、組織と組織などが互いに他を変化させる「影響関係」であると筆者は述べている。
 「話力がどこから出てくるか」については、「心格力(本人の人格の力)」「内容力(身に着けている知識や能力)」「対応力(場に配慮でき、平易な言葉が使える能力)」の3つをあげている。
 3要素以外には、ユーモアと視覚的要素、語尾の発声、場に合った話す速度、などを挙げている。
 話すことが商売の中心になりかけている私にはたいへん役に立ったと書かれている。また、「情報コミュニケーション」とは、「影響関係」であるとした筆者の仮説の傍証にもなっていて、意を強くすることができたという。
 組織を作る者、とりわけリーダとなるものは、「心格力(本人の人格の力)」「内容力(身に着けている知識や能力)」「対応力(場に配慮でき、平易な言葉が使える能力)」を磨き、ユーモアと視覚的要素、語尾の発声、場に合った話す速度に留意した話し方ができなくてはならないと筆者は考えている。

【論評】
本項では、リーダーシップを育むにはどんな要素が必須であるかが明快に書かれている。昨日見たテレビ番組においても、ここで指摘されたことが取り上げられ ていて、社長たるものに必要不可欠な条件は普遍的なものであると感じた。私は、社長業にも少なからず興味があるため、第13項に記されている内容を肝に銘じ勉学に励んでいきたいと思う。

報償について、もう一度クリステンセン--社長の条件(14)

【要約】
 この項では、筆者が取り上げた同じ日経ビジネスの記事の中の、もうひとつの興味深い発言の引用から始まる。
○藤森 報酬や報償制度もイノベーションの量に反映すると思いますか。
○クリステンセン 私はそう思いません。革新的な人をよく見てください。彼らは、革新するということが、ただ好きなだけなんですよ。
○フクシマ (自分のアイディアが採用されるかも知れないと思うだけで)数百ドルの航空運賃を払って、100ドルの商品券をもらった人たちのように。
○クリステンセン そうです。新しくてエキサイティングなものを作り出すという機会が報酬なのであって、それがやる気を起こさせる。ですから事後に「ありがとう」という意味で報酬を与えるのはよいとして、事前に報酬を約束してカネで釣るようなことをしてもあまり効果がないと思います。
(「日経ビジネス」の特別編集版(2005.11.28)、p.86)
 心理学の最近の研究にも、子供たちに褒賞を与える約束をして社会性を育てるという試みは、実験によって効果がなく、場合によっては逆効果になっていることを示すものがあった。クリステンセンは、慧眼にも企業革新にインセンティブは無駄と言っているのである。
 最後に、筆者は「後に続く君たちは、カネばかりが人生ではない、という人たちばかりだ。もちろん成果の後には褒賞はあるだろうけれど、カネのために右顧左眄するような風潮はこれからもきっぱりと拒否してもらいたい。カネに踊る者は、カネで操ろうとする者に弱く、たちまち、カネがらみで仕掛けられたわなにはまるという事実もある。十分注意してほしい」と記している。

【論評】
藤森氏とクリステンセン氏の対話を巧みに引用しつつ、先生の的確なまとめがその後に添えられていてよいと思った。私もこの項で触れられているように、仕事 を行う上でカネを第一に考えるような社会人にはなりたいくない。自分がカネ云々ではなく心血を注ぎたいと感じられるような仕事を、この学生生活の間に見つ けたいと思う。カネ第一の社会は、バブル期を振り返れば容易に想像がつくし、結果として崩壊をきたしたことを思えば、先生の主張は自ずからしかりである。 そして、21世紀に生きる我々は過去を教訓として立派な社会人とならねばならないであろう。

損をしない価格破壊者になれ--社長の条件(15)

【要約】
 この項では、社長としての必須要件を5つに分けて解説している。
1.ソフトハウスやシステムハウスは、「サービス産業」
 まず、ソフトハウスやシステムハウスは、業種で言えば、「サービス産業」に分類されているということを深く考えてみる必要がある。これに違和感を感ずるとすれば、まだ君は当社のようなシステムハウスの社長にはなれない。われわれは、プログラムやマシンを顧客に提供しているように見えるかも知れないが、顧客はプログラムやマシンがほしいわけではない。プログラムやマシンを導入することによって生まれる「効果」がほしいのである。われわれに顧客が求めているのは、システムを導入することによって目的とする効果が上がるような「効果」というサービスがほしいのである。われわれは、顧客の求める効果を挙げるために知恵と労働を提供する。提供するサービスの中にプログラムやマシンがある場合もあるに過ぎない。顧客はそのサービスによって目的の「効果」が上がれば喜んで代金も払うが、効果がなければ、契約書があっても支払いたくないものである。
 プログラムやマシンで効果が上げられる場合はラッキーだが、プログラムやマシンでは目的の効果が挙げられないこともある。このようなときには、システム開発の中止を提言して、取りやめるほうがよいサービスの提供になる場合さえあるのである。
 ここで、考えるべきことは、同じ効果があがるのであれば、新しくプログラムを書くことも、出来合いのツールを利用するのも、顧客にとっては同じことである。コストとパフォーマンスを天秤にかけて、よいほうを選べばよいのである。顧客がその判断をすることもあるが、顧客には直面する特定分野の経験がない場合も多いし、出来合いのツールの存在を知らない場合もままある。
 ところで、顧客が出来合いのツールの存在を知らないことをいいことに、新規制作の契約を取り付けて高い対価をとるシステムハウスも、確かに存在する。そんな会社をうらやましがっているようでは当社の社長は務まらない。顧客をだましてお金を得ても、いい思いをするのは一時のことに過ぎない。そんな会社は、いずれ、そのまやかしがばれて、信用を失って、破綻の危機に瀕することになる。今年の夏ごろから、われわれの前に現れた某M社(ソフトハウス)の苦悶の様子がそれだ。もって他山の石とすべしである。
かれらは「最小コストの最大効果」を提供していないのである。
2.仕事のタネを減らしてゆくシステムハウスはよいシステムハウス
 来年の仕事のタネを今年完成してしまえば来年の仕事がなくなると心配するようでは、それは経験が足りない。システム制作とは社会組織におけるコミュニケーション・ルールを固定化して利便化するものである。社会は日々変化し、昨年通用したルールは、今年8割りしか通用しない。8割りも残っていると勘違いするなかれ。3年たてば、半減しているのである。企業も研究所も行政もNPOも市民社会もこのゆっくりとした、しかし、避けようもない変化というものからまぬかれる者はいない。既存のシステムとは、この8割のうちの2割くらいにしか対応できないのである。残りは、システム化しないか、新しい工夫によって創造するものである。
 出来合いのシステムを、もう一度作っても顧客はお金を払いたくない。それは当たり前というべきである。出来合いのシステムに譲れるものはすべて譲って、未知のシステムの創造に徹することがわがシステム・ビジネスの王道である。われわれは、常に、新たに必要性が生まれた社会組織のルールをシステム化する、それは、次の年には、もう作る必要のないシステムである。われわれは、われわれの仕事を減らす方向に仕事する宿命にあるのである。しかし、減らしても減らしても、時の変化はとまらない。新しく必要とされるルールは次々に生まれる。新しい創造のタネ、すなわちビジネスのタネは尽きない。よりよくわれわれの仕事を減らすシステムハウスがよいシステムハウスである。よりよくわれわれの仕事を減らすシステムハウスが顧客の信頼を得るのである。
 ならば、われわれこそ、ビジネスのタネを一番よく減らすシステムハウスとなって見せよう。それが、われわれの心意気というものだ。
3.出来合いのシステムのよしあし
 出来合いのシステムには、でき不出来がある。しかし、数千以上のユーザがいれば、たいていよいシステムである。利用される価値があり、バグが発見され修正されている可能性も高い。数社〜数百社のユーザしか使用していないものは、玉石混交である。将来玉になるものも、石のまま消えてゆく運命のものもある。将来玉になるものをいち早く見つけて取り入れれば、顧客に対してコストを下げてサービスを高度化できるので、これほどよいことはない。
4.フリーウエア、コンソーシアム
 最近では、無料で使用できるシステムが出回っている。20年前までは、無料のものといえば、試作品に過ぎず、ビジネス用途には使えないというのが相場だった。しかし、現在は様子が違う。インターネット社会になって、技術者のネットを介した交流と情報交換はこの様子を一変させた。コンソーシアムが作られ、社会基盤となりそうなシステムはボランティアが力をあわせて制作に当たるようになったのである。数千人のウデ自慢がよってたかってシステムの改善に取り組むのである。米国の某パソコンOSメーカでさえかなわないパワーが発揮される。
無料のシステムがすべてよいわけではない。実績のある数千人を超えるコンソーシアムが支えるシステムは、十分に利用検討の価値のあるものが多い。これを使わない手はない。
 これらを利用すれば、一から制作するよりも安全で安価、しかも、コンソーシアムはなかなかつぶれないから安全である。
5.過去の事例よりも安く、しかし、利益率は高く
 こうしてみれば、「損をしない価格破壊」が十分できることがわかるだろう。過去の事例よりも安くできるのはお分かりだろう。優れもののフリーウエアを最大限活用するのである。過去の事例よりも安くできることを顧客が理解できれば、新規に作成する部分に多少余計にお金をかけてもよいと顧客は判断するに違いない。過去の事例よりも安く、しかし、利益率は高くなるに違いない。過去の事例よりも安くなるようにわれわれが知恵を働かせたにもかかわらず、新規作成の制作費を値切るような顧客は、もう近づかないことにしたほうがよい。
 よい仕事をして、顧客に感謝されて、少しだけ「心づけ」を含む代金をいただく、これがシステム職人の喜びである。
リサーチの力に裏付けられた、積極的な価格破壊は顧客の信頼を得る。顧客の信頼と快い支払いを受けて、次の社長たちは、この乱世を疾駆せよ。後ろ向きになるな。常に新しい風を全身に受けて、走りぬけ。

【論評】
「社長の条件」13項から15項までを読んで最後に思ったことは、難しい内容がわかりやすくまとめられていてわかりやすいということだった。社長が備えな ければならない意識、能力などの必須要件が記事の各項に盛り込まれていて良かった。そのため、最初は上手くできるかどうか気を揉んでいた要約であったけれ ども、比較的たやすく作業が行えた。私もこのブログに書かれていたことを参考にして、就職した後頑張っていきたい。

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